Делегирование: что значит делегировать задачи, работу

В этой статье вы узнаете, что такое делегирование, и как руководитель может передать свои полномочия подчинённым.

Поручили работнику какую-то задачу. Он сделал всё неправильно или вовсе не смог выполнить поручение. Знакомо? Кто виноват? Вы.

Не тот человек, не так донесли информацию — причин может быть много. Давайте лучше расскажу о том как мне удаётся успешно делегировать задачи.

Почему для меня актуально. Вебмастера — обычно многостаночники. И SEO, и SMM, и кодить умеют, и пишут тексты, ведут рассылки, администрируют, модерируют, занимаются монетизацией, продают рекламу, и выполняют ещё целую кучу подобных задач.

Как итог — годами на одном месте, на одном уровне доходов без каких-то надежд на масштабирование.

И хорошо, если они попадут с нишей и аудиторией и этот доход будет приличным, но в большинстве случаев это не так. И я ходил по этим граблям, пока не собрал редакцию и не начал делегировать задачи.

1. Унификация задач. Берите пример с Макдоналдса, с почты. Работа разбивается на простые действия (не вдаваясь в избыточную детализацию). Эти действия объединяем в процессы, где нужно — включаем критерии для оценки успешности, позволяющей перейти к следующему шагу или признать процесс завершённым.
2. Пишем инструкцию. Прописать указанные выше действия и критерии простыми словами — пошагово — по пунктам (ещё шикарно работают блок-схемы, майнд-мэпы (подобным примером я проиллюстрирую этот материал)).
3. Дайте инструкцию работнику, пусть он проделает по ней рабочий цикл.
4. Вопросы, неточности — корректируйте свою инструкцию — не останавливайтесь, это длительный процесс и всегда есть, что доработать.

Всё. Это предельно просто. Дальше от вас требуется контроль и мотивация.

Как правильно делегировать? Никак. Нет «правильно». Есть «делегирую» или говорю о делегировании. Возьмите человека, поручите ему часть своих задач, добавляйте новые, корректируйте его работу по результатам.

Самое вкусное — оставляем себе

Неизбежно возникает вопрос, а что именно делегировать в первую очередь? Рутину, то что отнимает много времени. Те 80% по закону Парето.

Ключевые точки дохода на первых порах вполне уместно оставить за собою, равно как и ту часть, что приносит вам удовольствие.

Качество?

Никто не может сделать это так же хорошо, как я! У меня нет подходящих людей.

Оставьте идеализм там, где этого не требуется. По крайней мере в начале процесса делегирования. Добивайтесь необходимого минимума. Первичная цель — достаточный результат за минимальное время.

Да, у меня маленькое независимое СМИ, но я хочу, чтобы у меня были не менее интересные тексты, чем у Сноба, хочу источников и фактчекинга как у Ведомостей, вирусности как у Базфида, «офигенности», как у Блумберга (скромные желания?). Но всё это стоит времени, ресурсов, таланта, и мы исходим из того что есть, развивая, что есть.

Несколько советов

А что нам пишут в бизнес-глянце и сообществах в соц сетях (по традиции можно не читать — вода-водой):

• Никогда не давайте работу сотруднику без определения ответственности за её исполнение, чётко поставленных задач, наделите исполнителя конкретными полномочиями.
• Оказывайте подчинённому помощь и содействие в выполнении поставленных задач и помогите ему «уловить» правильный алгоритм выполнения всей работы, а также сроков её исполнения.
  Повышайте уровень мастерства своих подчинённых, давая всё более сложные задания, при этом не забывайте выделять ему все необходимые для этого полномочия и ресурсы.
• Исполнитель намного лучше вас знает как сделать работу, ваша задача лишь правильно поставить задачу, а также обеспечить мотивацию и стимулирование работника.

• Заранее подготовьтесь к тому, что в процессе исполнения делегированных задач будут допущены ошибки, нарушения и другие проблемы, исходя из этого контролируйте исполнителя на протяжения всего времени процесса исполнения, для этого устраивайте проверки промежуточных результатов работы – контроль, контроль и ещё контроль.
• Нечёткая постановка задачи а также отсутствие обратной связи с исполнителем прямой путь к невыполнению делегируемой работы.
• Подчинённые не должны бояться задавать вопросы. Так же важно что бы исполнитель мог сам изменять способы решения поставленных задач, если в этом есть необходимость. Это позволит уменьшить затраты и количество времени на выполнения заданий.
• Руководитель должен выкинуть из своего повседневного рабочего обихода слово «Я сам». Ваша функция — менеджмент.
• Самый лучший способ добиться лучшего результата в исполнении работ – заинтересовать исполнителя. Поэтому поощряйте исполнителей за хорошее качество выполненных заданий и наказывайте нерадивых работников.

Основы делегирования

Чёткая фиксация ответственности и задач.

Не принимать «отмазки»: задача либо выполнена, либо — нет.

Если хотите расти, пробить потолок — надо делегировать.

Берите человека на стажировку, чтоб он показал результат.

Важно контролировать работников.

Прорисуйте структуру и каждому сотруднику — задачи и должностные инструкции. Так строится компания.

Как я научился делегировать

У меня была проблема:  я не мог доверять кому-либо выполнять свою работу, а с ростом бизнеса круг дел только расширялся. Организация растёт, а я одновременно и лицо и работник — это выматывает.

Мне понадобилось несколько лет, чтобы понять важный урок в бизнесе: моя работа как владельца бизнеса — собирать и обучать свою команду, своих людей, нельзя самому заниматься рутиной.

Да, теперь мои люди — главный актив бизнеса. Можно менять нишу, рынок, продукт, команда остаётся прежней. Развитие каждого — вклад в общий успех.

Собственно мой подход в следующем — я взял список своих задач и просто распределил их между своими работниками. Назначил дедлайны. Взамен пообещал рост зарплаты, в случае правильного выполнения.

Примерно через неделю кое-что пришлось поправить — не все справлялись, но уже спустя месяц я разгрузил себя процентов на 90. Это оказалось так просто, что я почувствовал себя очень глупым из-за того, что не сделал этого ранее.

Как объяснить человеку, чтобы он правильно сделал работу?

При делегировании не говорят людям, как это сделать. Делегация не является микроуправлением . Пусть люди найдут свой путь. Установите четкие критерии результата, поставьте цели и проконтролируйте.

Что нельзя делегировать?

В бизнесе делегировать можно практически всё, кроме вашего личного мнения. Даже контроль и тот делегируется.

Есть мнение, что нельзя делегировать стратегическое планирование бизнеса – дескать, это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора. Но на практике я видел не мало бизнесов, где и это «правило» нарушалось.

Что такое эффективное делегирование?

Это когда вашу работу выполняют, достигают нужного результата в нужные сроки.

Когда надо делегировать?

1. Если вы не справляетесь. 2. Если есть уверенность что данный человек выполнит эту работу лучше.

Тут правилом будет целесообразность.

Делегирование — это часть управления — это передача части функций, не пытайтесь полностью увильнуть от работы.

Передача части задач — это ещё и очень хорошая мотивация для сотрудников.

Делегирование тесно связано с феноменом лидерства.

Чем делегирование отличается от микроменеджмента и когда что применять?

Микроменеджмент контролирует результаты работы и то, как она выполняется .

Делегирование заключается в установлении целей и предоставлении автономии для их достижения.

За исключением кризисного управления, лидерство никогда не сводится к микроуправлению.

«Ручной режим управления», микроменеджмент показывает отсутствие доверия к подчинённым, снижает моральный дух и демотивирует людей.

Микроменеджеры находятся в оппозиции лидерам. Лидер — делегирует.

Микроменеджмент нужен в короткие периоды острых кризисов, когда профи берёт всё в свои руки. Мобилизация ресурсов и людей. В остальное время нужно делегирование, иначе система не будет эффективной.

К микроменеджменту прибегают из-за неумения строить структуру управления. Это не разумно, умные — строят систему.

В долгосрочной перспективе микроменеджмент вреден и разрушителен, увы, не все руководители это понимают. Учитесь делегировать.

Делегирование и лидерство

Из предыдущего раздела мы выяснили, что хорошие лидеры — делегируют. Давайте разберёмся почему так происходит. Ведь всё естественно и логично.

Лидеры — это люди. Сами по себе они могут сделать не так уж и много. Без делегирования и команды, они сильно ограничены.

Если вы работаете на лидера и он не даёт вам значимой работы — он вам не доверяет, стоит ли задерживаться на такой работе? Помните, я говорил про мотивацию…

Лидеры не вечны, а разумное делегирование позволяет подобрать приемников, что делает систему более стабильной и смягчает переходы.

Позволяйте подчинённым допускать ошибки — это хорошая школа, это делает их ответственней и умнее. Даже если очень хочется подбежать и рассказать, как правильно сделать.

Усталые лидеры — плохие лидеры. 

Почему это так трудно — мнение читателя?

Мне тяжело расстраиваться из-за неудач других и я не знаю, как адекватно сообщить об этом разочаровании. Мою критику, замечания люди воспринимают слишком резко. В итоге и работа не сделана как надо и эмоционально трудно и с человеком поссорился. Проще сделать самому.

Что тут сказать? Научитесь говорить НЕТ, научитесь увольнять тех, кто не справляется. Вы лидер, а не друг.

Почему так важно отдавать свою работу и на что обратить внимание?

Делегирование и аутсорсинг — очень важные темы, выходящие из культуры компании, её основного бизнеса и масштабирования.

Вот у нас есть основные задачи и второстепенные. Те работники, что получат основные — будут выглядеть в ваших глазах приоритетней. Этот раздел со временем коснётся внутренней культуры компании. Учтите это при распределении.

И если возникла мысль об отказе — не спешите, ведь без этого не будет масштабирования.

Хотя бы часть делегированной работы отдельному сотруднику (или компании, если отдаём на аутсорс) должна быть значимой.

Одним из самых умелых менеджеров в сфере делегирования был Стив Джобс, вот что он говорил, не дословно: крутые специалисты управляют собой, ими не нужно управлять, им нужно ставить задачи. Как только они узнают, что делать, они поймут, как это сделать. Им нужно общее видение и вот его и должен дать лидер.